제가 돌아왔습니다.
사실 지금도 바쁜데 더이상 미루는 것은 제 스타일이 아니여서 한번 어떻게든 작성해보겠습니다.
더이상 성장하지 않는 개발자들
AI에게 구현을 맡기면 개발자는 직접 코드를 고민하고 작성하는 과정을 건너뛰게 된다. 변수명을 뭘로 할지, 이 로직을 어떤 순서로 풀어낼지, 이 함수의 인터페이스를 어떻게 잡을지, 에러 처리를 어디서 할지. 이런 사소하지만 반복적인 판단들이 사실은 코드 패턴을 체화하는 핵심 과정인데, AI가 그 과정을 대신하는 순간 뇌에 걸리는 인지적 부하가 급격히 줄어든다.
문제는 현실에서 이 두 종류의 부하를 깔끔하게 분리하기 어렵다는 데 있다. AI에게 “이 함수를 구현해줘”라고 하면, AI는 보일러플레이트만 대신 작성하는 것이 아니라 핵심 로직의 설계 판단까지 대신한다.
아직 인지 단계에 있는 패턴들이 많은 상태에서 AI가 그 단계를 건너뛰게 해주면, 겉으로는 빠르게 결과물을 내고 있지만 뇌 안에서는 아무런 절차 기억도 형성되지 않는 상태가 될 수 있기 때문이다.
코드가 눈앞에 있으니 이해한 것 같은 느낌은 든다. 로직을 따라가며 “아, 이렇게 하면 되는구나”라고 고개를 끄덕일 수 있다.
그런데 AI는 이 경로의 마찰을 극적으로 줄여버렸다. StackOverflow 시절에는 그래도 검색하고, 여러 답변을 비교하고, 자기 상황에 맞게 수정하는 과정이 있었다. 이 과정에서 최소한의 인지적 부하가 걸렸다. 프레임워크에 의존하더라도 공식 문서를 읽고 예제를 따라 해보는 시간이 있었다.
하지만 AI는 맥락을 주면 바로 완성된 코드를 내놓는다. 검색도, 비교도, 수정도 필요 없다. “작동하는 코드”까지의 거리가 거의 0에 가까워진 것이다.
이 문제는 경력이 높다고 비껴가지 않는다. 다만 양상이 다를 뿐이다. 주니어 개발자에게 이 문제가 더 심각한 것은 사실이다. 절차 기억이 충분히 형성되지 않은 상태에서 AI가 그 형성 과정 자체를 건너뛰게 하면, 기초 체력이 없는 상태로 경력만 쌓이게 된다.
아직 운전을 배우는 중인 사람에게 자율주행차의 판단을 평가하라고 하는 것과 같다. 직접 핸들을 잡아보지 않은 사람이 자율주행의 실수를 감지하기는 어렵다.
AI에게 코드를 맡기기 전에 먼저 자신의 설계안을 만들어두는 것은, 생성 효과를 의도적으로 활용하는 행위다. 자신의 답을 먼저 만들어두었기 때문에 AI의 출력을 단순히 소비하는 것이 아니라 비교하고 평가하게 된다. “내 설계와 뭐가 다른지”, “AI의 선택이 더 나은지, 내 선택이 더 나은지”를 판단하는 과정에서 뇌의 의미 처리와 실행 제어 영역이 동시에 활성화된다. 생성 효과 연구가 보여준 것과 같은 메커니즘이다.
리뷰를 진지하게 하는 것도 마찬가지다. “작동하니까 통과”로 넘기면 뇌에 부하가 거의 걸리지 않는다. 하지만 “왜 이 구조인가”, “6개월 뒤에 이 코드를 수정해야 한다면 어디가 문제가 될까”를 의식적으로 묻는 순간, 뇌는 작업 기억을 적극적으로 사용하기 시작한다. 이 과정이 귀찮고 시간이 걸리는 것은 당연하다. 바로 그 귀찮음이 비요크가 말한 바람직한 어려움이다.
필자는 이 문제가 개인의 의지력이 아니라 구조의 문제라고 생각한다. AI를 사용하면서도 성장할 수 있는 구조를 의식적으로 설계하지 않으면, 편한 쪽으로 흘러가는 것은 인간의 자연스러운 성향이다.
그리고 AI를 잘 쓰는 사람이 살아남는 시대에, 역설적이게도 그 힘은 AI 없이도 판단할 수 있는 능력에서 나온다.
AI시대를 보내며 없었던 적 보다는 많은 것들을 알 수 있었으나.
멍청해진다는 느낌을 항상 받습니다.
과거에는 그나마 로직이라도 스스로 생각해야했으나 이제는 로직에 대한 생각도 필요없는 현 시대에서.
갈수록 “편해지는 것”을 조심해야 한다고 생각하게 됩니다.
[삶] “뛰어난 성과 냈더니…동료들 살피며 일 하라네요 과장님이”
— 사람들은 왜 칭찬을 들으면 좋아하나.
▲ 인간은 인정받고 싶어 하는 욕구가 강하다. 인류가 수만 년 동안 터득한 강력한 생존 수단 중 하나가 다른 사람들로부터 인정받는 것이다. 먼 옛날에 무리에서 소외된다는 것은 죽음을 의미했다. 타인에게 인정받고 칭찬받는다는 것은 공동체에 필요한 존재라는 증거였다. 이는 생존 가능성이 높다는 안도감으로 이어졌다. 사람이 칭찬을 들을 때 도태에 대한 불안감이 사라지면서 기쁨을 주는 호르몬인 도파민이 분비되는 이유가 여기에 있다. 사람들이 칭찬에 목말라하는 것은 진화의 결과물이다.
— 조직 사회에서는 오히려 성과를 내는 사람이 고통받는 경우도 있지 않나.
▲ 어떤 주니어 사원과 상담한 사례가 있다. 그는 열심히 일하는 사람이었다. 일에 대한 감각도 있어서 성과가 뛰어났다. 그런데 어느 날 과장이 이 사원을 불렀다. 그는 칭찬받을 줄 알고 갔는데, 과장의 말을 듣고 충격을 받았다. 과장은 “주변을 좀 살펴 가며 일하라”고 했다. 그 사원은 그 이후에 회사 생활이 힘들다고 했다. 억울하고 부당하다는 생각이 컸기 때문이다.
— 과장은 왜 그런 말을 했을까.
▲ 직장 생활에서 누군가의 성과가 독보적일 때 주변 동료들은 자신의 노력이 상대적으로 가려질지도 모른다는 위기감을 느끼곤 한다. 이때 집단은 ‘적당히 하라’는 신호를 보내고 압박을 가하기도 한다. 위 사례에서 과장은 조직의 균형을 유지해야 한다는 판단에서 그런 말을 했을 것이다. 그렇지만 명확한 이유나 실질적 대안이 없는 모호한 언급은 경계해야 한다. 오히려 개인의 역량을 위축시킬 수 있기 때문이다.
— 그 사원은 어떻게 해야 하나.
▲ 그는 프로젝트가 생기면 가장 먼저 손을 드는 능동적인 사람이다. 이런 적극적인 자세는 직장에서 바람직하다. 그렇지만 때로는 동료들에게 협업을 제안해 공동의 성과를 만들어 보는 것도 하나의 지혜다. 성과를 나누면 주변의 질시를 든든한 지지로 바꿀 수 있기 때문이다.
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하… 협업을 제안하는 것이 정말 힘든 것 같습니다.
이것도 잘못하면 혼자다하게 되는 불상사가 발생하거든요.
— 직장에서 상사가 부하직원을 질책할 때 조심해야 할 것은.
▲ 실제로 상담한 사례가 있다. 한 중견기업의 팀장은 부하직원의 기획안을 보고 회의실에서 공개적으로 비판했다. 그는 “이걸 기획안이라고 가져온 건가? 논리도 없고 구조도 빈약하네. 자네는 매번 이런 식이야”라고 했다. 팀장은 ‘매번’이라는 단어를 사용해서 부하직원의 과거 노력까지 부정했다. 동료들 앞에서 부하직원의 자존감을 무너뜨리고 수치심을 느끼도록 하는 것은 올바른 리더십이 아니다.
— 부하직원의 잘못을 지적할 때는 어떻게 해야 하나.
▲ 비난하는 말과 태도에서 벗어나야 한다. 그리고 해결 중심의 제안을 해야 한다. 예를 들어 “우리가 이 프로젝트를 더욱 잘 해내기 위해 내가 발견한 몇 가지 보완점을 공유하고 싶은데 어떨까?”라는 말로 대화를 시작할 수 있다. 지적할 때 중요한 것은 현상과 팩트에 집중해야 한다는 점이다. 상사가 회의 자리에서 “보고서 3페이지에 수치 오류가 있어요. 데이터 확인 과정에서 놓친 부분이 있는 것 같습니다”라고 말하는 것은 사실에 대한 지적이다. 반면에 “왜 이렇게 덤벙대냐?”, “정신상태가 문제다”, “초등학생도 너보다는 잘하겠다”는 발언은 팩트가 아닌 모욕이다.
— 부하직원의 가족을 비하하는 상사들도 있다고 하던데.
▲ 회사의 한 사원이 상사 때문에 우울증을 겪다가 우리 상담실을 찾아왔다. 그는 상사의 말을 잊을 수 없다고 했다. 상사는 “자네는 말수도 없고 이해력도 부족한데, 식구들이 다 그러냐?”고 했다. 그는 직장생활에 회의감을 느끼고 결국 퇴사했다.
— 상사가 질책할 때 과거보다는 미래 지향적 질문을 해야 한다고 했는데.
▲ “왜 그랬어?”라는 과거형 질문보다는 “어떻게 하면 좋을까?”, “이런 실수를 반복하지 않으려면 어떤 보완이 필요할까?”라고 말하는 게 바람직하다. 마지막에는 “자네가 잘 해결할 것으로 믿어”라는 말로 신뢰를 확인해주는 게 좋다.
— 공식적 회의 자리에서 부하직원을 비판하는 것은 삼가해야 한다고 했는데.
▲ 잘못을 지적해야 한다면 공개적 자리가 아닌 1대1 면담을 통해 하는 게 바람직하다. 다른 동료들 앞에서 대안 없는 지적을 하는 것은 상대방에게 모욕감이나 수치심을 주는 행위일 뿐이다. 공식적 회의 자리에서 피드백해야 한다면 먼저 부하직원의 수고와 노력에 대해 긍정적으로 평가하고, 그다음에 개선점을 언급해야 한다. 부정적 평가가 앞서면 심리적 저항이 즉각적으로 생기기 때문이다.
— 부하직원도 상사한테 조심해야 할 것이 있을 텐데.
▲ 상사뿐 아니라 부하직원도 말의 수위를 조절해야 한다. 여러 부하직원이 보는 앞에서 상사의 오류를 지적하는 것은 현명하지 않다. 상사의 감정을 자극하고 갈등을 낳을 수 있기 때문이다. 예를 들어 회의 중에 상사의 통계수치가 틀렸다고 해서 “팀장님, 그 숫자는 사실과 다른데요?”라고 즉각 지적하는 것은 피해야 한다. 그보다는 회의 후에 따로 찾아가서 “팀장님, 제가 확인한 자료와 조금 차이가 있는 것 같은데 다시 검토해보시기 권해드립니다”라고 말하는 게 현명하다. 이런 자세는 자신을 보호하기 위해서도 필요하다.
— 상사의 지시가 타당하지 않으면 어떻게 해야 하나.
▲ 즉각 거절하는 것은 갈등만 초래한다. 예를 들어 부하직원이 “이 프로젝트는 예산이 부족해서 도저히 못 하겠습니다”라고 하면 상사로서는 불쾌감을 느낄 가능성이 높다. 그 대신에 “현재 예산으로는 A 안이 어렵습니다. 대신, 예산 규모에 맞춘 B 안을 검토해봤는데, 이 방향은 어떠신가요”라고 하는 게 낫다. 상사들은 대안을 제시하는 해결 중심의 반응을 원한다.
— 젊은 세대들은 상사의 지시를 받으면 “제가요?, 왜요?”라고 반응한다고 하는데.
▲ 과거에는 ‘시키는 대로 하라’는 식의 일방적 지시가 통했다. 요즘 세대는 업무가 전체 프로젝트에서 갖는 의미를 알아야 움직인다. 부하직원의 ‘왜요?’라는 질문을 부정적으로만 해석해서는 안 되는 이유다. 합리적인 목표 제시는 업무 이해와 동기 부여의 핵심이다. 예를 들어 상사는 “이 부분이 기획안의 설득력을 결정짓는 지표여서 이 과정이 있어야 다음 단계로 넘어갈 수 있다”고 업무의 가치를 설명해줘야 한다. 이를 번거롭게 여겨 생략하면 좋은 업무 성과를 기대하기 어렵다. 실제로 상담실에 찾아온 어떤 사원은 상사와의 관계에서 어려움이 있다고 호소했다. 그는 상사한테 왜 이 일을 해야 하느냐고 물었더니 “나 때는 하라고 하면 그냥 다 했어. 요즘 사람들은 왜 이렇게 호기심이 많아?”라는 답변이 돌아왔다고 했다.
— “제가요?”에는 뭐라고 답변하는 게 좋은가.
▲ 젊은 사원들의 이 질문은 “왜 하필 나인가요?”라는 거부의 표현일 때도 있지만, 자신의 역할에 대한 확신이 없기 때문이기도 하다. 이럴 때는 “이번 건은 꼼꼼한 데이터 분석이 필요한데, 우리 팀에서 자네가 그 부분에 가장 강점이 있잖아. 그래서 이번 일을 자네에게 맡기는 거야”라고 설명하는 게 좋다. 상사는 부하직원의 장점을 발견하고 이를 업무와 연결하는 노력을 해야 한다. 이런 배려가 부하직원에게 자신감을 북돋아 주고, 열심히 일할 동기를 만들어준다.
— 이렇게 설명하면 신세대들은 어떻게 반응하나.
▲ 왜 이 일을 해야 하는지, 왜 내가 해야 하는지 납득이 되면 젊은 세대들은 누구보다도 효율적이고 창의적으로 일한다. 상사가 권위로 누르기보다는 이유를 설명하는데 1분을 더 쓰면 부하 직원은 성과로 보답할 것이다. 상사가 불필요한 말은 줄여야 하지만, 필요한 말은 해야 생산적이고 발전적인 조직을 만들 수 있다.
— 젊은 사원들은 부서 회식도 싫어한다고 하는데.
▲ 그들이 기피하는 것은 개인 시간의 침해와 수직적 소통 방식이다. 요즘 세대는 퇴근 후 자기 계발이나 취미, 온전한 휴식을 중요하게 여긴다. 예고 없는 회식은 소중한 개인 시간을 통제받는 것으로 인식될 수 있다. 게다가 회식 자리에서 상사의 기분을 살펴야 하고, 훈계를 들어야 한다면 이는 또 다른 감정 노동이 된다.
— 회식에 불참하겠다는 젊은 사원한테는 뭐라고 해야 하나.
▲ 저녁 운동이나 개인 일정을 이유로 회식 불참을 알리는 젊은 직원들이 있다. 그들에게 억지로 참여를 종용하는 것은 바람직하지 않다. 그보다는 회식의 목적을 설명하고 선택권을 주는 것이 현명하다. 예를 들어 “이번 회식은 프로젝트로 고생한 팀원들이 서로 격려하는 자리야. 선약이 있다면 무리하지 않아도 되지만, 철수 씨가 함께한다면 분위기가 훨씬 좋을 것 같아서 꼭 초대하고 싶어”라고 말하는 식이다.
— 직장에서 후배가 인사를 하지 않는다면 어떻게 해야 하나.
▲ 후배가 낯가림이 심하거나 타이밍을 놓쳐 인사를 하지 못하는 경우도 있다. 이럴 때는 선배가 먼저 가볍게 묵례를 건네는 것이 좋다. 또는 “좋은 아침이에요, 철수 씨”라고 밝게 인사를 건네보는 것도 방법이다. 상사가 따뜻하게 먼저 다가가면 후배 역시 자연스럽게 인사를 건네게 된다. 인사는 권위의 상징이 아니고 소통의 시작이라는 것을 기억해야 한다.
— 인사를 안 받는 선배가 있다면 어떻게 해야 하나.
▲ 인사를 했는데도 이를 무시하는 선배 때문에 마음을 상할 필요는 없다. 그럴수록 정중하게 인사하라. 의도적인 무시가 반복된다면 감정적으로 대응하기보다는 차분하게 대화의 자리를 마련해 보는 게 좋다. 그 선배를 만나서는 “복도에서 마주칠 때 몇 번 인사를 드렸는데, 못 들으신 것 같아 걱정돼 말씀드려요. 혹시 제가 실수한 부분이 있을까요?”라고 한다면 선배의 태도가 달라질 수 있다.
三菱商事、天然ガスに回帰 中東緊迫で揺らぐ脱炭素
미쓰비시 상사의 로드맵 중에서 2050년까지 탈탄소화를 목표로 하고 있다.
하지만 AI로 인해 전력 수요가 높아지고에너지의 안정적인 공급, 탈탄소, 가격 이 3박자를 충족하는 것이 LNG, 천연가스인데 이중에서 천연가스로 강하게 드라이빙을 걸겠다고 함.
중동 정세가 정상화될 것이란 전망은 각 사마다 엇갈린다. 미쓰이물산이 1일 발표한 2028년도까지의 중기 경영 계획에서는 2026년 7~9월의 정상화를 전제로 했다. 이토추상사는 군사 충돌 자체는 6월 말에 수습될 것으로 예상하지만, 나카 히로유키 최고재무책임자(CFO)는 “비즈니스에 미치는 영향은 2026년 내내 이어질 것”으로 내다봤다.
이시이 케이타 사장(이토추상사)도 “사태가 장기화되면 (유황 등) 트레이드 품목 거래에서의 수익이나 비용에도 영향이 나타날 것”이라고 말했다.
설령 미국과 이란의 군사 충돌이 종결된다고 하더라도, 세계 무역 환경의 앞날은 여전히 불투명하다. 마루베니 경제연구소의 이마무라 다쿠 사장은 “호르무즈 해협을 경유해 석유나 천연가스, 석유화학 제품의 상당수가 공급되고 있었다. 해협 봉쇄가 현실화되면서 세계는 더 이상 전쟁 이전 상태로 돌아갈 수 없게 되었다”고 지적한다.
상사들이 비즈니스의 전제로 삼았던 무역 환경이 무너졌다. ‘뉴노멀(새로운 기준)’ 시대에서는 변혁의 속도감이 시험대에 오를 전망이다.
일본 상사들은 상당히 똑똑합니다.
아마 군사 충돌은 6월말에 수습되지만 비즈니스 영향은 2026년 내내 이어질 것입니다.
놀라운 사실은 5월 2일자 기사라는겁니다.
제가 이번에 JLPT를 봅니다.
→ 진짜 시간이 없습니다.
시간 짬 날때 마다 계속 작성하도록 하겠습니다.
날이 덥습니다.
다들 열사병 조심하시고 수분 보충 잘 하시길 바랍니다.
이상입니다.
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